Unternehmenskultur und Stakeholderbeziehungen

Thomas Schneider

Patrick Mollet

 Eine Grundlage für die nachhaltige
 Wertschöpfung von erfolgreichen
 Unternehmen beruht darauf, die
 verschiedenen Stakeholder in ihre
 Entscheidungsprozesse
 miteinzubinden. Stakeholder
 können dabei als diejenigen Gruppen
 oder Individuen bezeichnet werden,
 welche vom Erreichen der
 Unternehmenszielen betroffen sind
 oder diese beeinflussen können
 (Freeman, 1984, S.46).

Die Schweiz im 21. Jahrhundert – Perspektiven aus der Sicht der Demografie

Seit 1870 gibt es detaillierte statistische Aufzeichnungen über die Demografie der Schweiz. Seit dieser Zeit hat die Lebenserwartung fast ohne Ausnahme jedes Jahr zugenommen. Diese Entwicklung ist nicht abgeschlossen. Zumindest für die nächsten 20-30 Jahre ist man sich sicher, dass die Lebenserwartung weiter zunehmen wird. Gleichzeitig sind in diesem Land die Geburtenraten seit 50 Jahren auf einem konstant niedrigen Niveau. Dies führt zunehmend zu einer Schrumpfung der Gesellschaft, sofern nicht eine dritte demografische Einflussgrösse dieser Entwicklung entgegenwirkt: Die Migration.

Homo oeconomicus: wie die moderne Ökonomie den Mensch zum Zweck ihrer Logik macht

Da sich der homo oeconomicus als ein rationaler, stets nutzenmaximierender Agent durch die Welt bahnt, gibt es für ihn de facto keine Stakeholder, die es zu beachten gilt. Es sei denn, deren Beachtung dient der Maximierung des eigenen Nutzens, wobei man auch als „Altruist“ mit „selbstlosem Handeln“ noch seinen eigenen Nutzen maximiert. Jegliche Handlungen werden knapp an die Maxime des „Maximierens“ angebunden, das Ökonomen wie auch Managern als wertfreie Richtlinie dient. Die moderne Ökonomie, mathematik- und modellverblendet, wie auch die Aktiengesellschaft, profit- und Shareholder-Value-besessen, nehmen sich in ihrer Logik implizit wie auch oft explizit als „wertneutral“ bzw. wertfrei oder wertbefreit wahr. Sie leben in ihren eigenen, meist hermetisch abgeriegelten Theorie-Konstrukten und durchrationalisierten Profit-Universum, das als reeller als das der physischen Stakeholder (sei es der Mensch oder die Natur) wahrgenommen wird. Der Mensch und die Natur dienen nur als „Mittel“ zum „Zweck“. Dies aber widerspricht dem Grundkonzept des „Stakeholders“, der einen inhärenten Wert und Würde hat.

Keine Algorithmen für ethische Fragen

In der NZZ las man letzthin:

„Technologische Innovationen wie etwa autonome Autos führen zu komplexen ethischen Konflikten, die bisher implizit, situativ gelöst wurden.

Ein Beispiel: Ein mit fünf Personen besetztes Auto A hat auf einer Küstenstrasse einen Ausfall des Bremssystems. Ihm kommt ein mit einer Person besetztes Auto B entgegen. Ein Zusammenstoss ist unvermeidlich, wenn nicht eines der beiden Fahrzeuge über die Klippe fährt. Bleiben beide Fahrzeuge auf der Strasse, sterben sechs Menschen, fährt A über die Klippe, sterben fünf, fährt B über die Klippe, stirbt eine Person.“

Wie sollte ein solches Dilemma durch einen On-board Computer im Auto gelöst werden? Jegliche Lösungen stellen uns vor neuen Dilemmas, lösen in uns Unbehagen aus, denn es muss im Vorhinein kühl und rationell definiert werden, wer wann zu sterben hätte. Eine solche Entscheidung würde aber unsere „Menschenwürde“ mit den Füssen treten.

 Eine Lösung die nicht postuliert wurde, würde sich meines Erachtens dadurch präsentieren, dass wir im Auto einen radioaktiven Zufallsgenerator einbauen würden, der in einer solchen Situation einen mit dem anderen Auto koordinierten Zufallsentscheid treffen würde wer über die Klippe fährt und wer nicht. Dadurch würden wir uns als Menschen wieder diesem ethischen Dilemma entziehen können, ohne dass es auch zu Rechtsprozessen führen müsste. Vielleicht auch nicht ideal, aber wohlmöglich machbar?

 Manuel Dawson

Akquisitionen im globalen Wettbewerb: Politik oder Wirtschaft?

Die geplante Akquisition von Syngenta durch  ChemChina führt uns vor Augen, dass bei dieser potenziellen Übernahme ganz andere Mechanismen spielen,  als bei Unternehmungsakquisitionen in einem marktwirtschaftlichen System sonst üblich sind. Dort bieten bisherige Eigentümer ihre Aktien auf einem ‚Markt für Unternehmungen‘ an, und die Interessenten (z.B. Konkurrenten oder andere Investoren) unterbreiten ihre Angebote basierend auf ihren ökonomischen Erwartungen und Überlegungen. Auf diesem Hintergrund hat sich ein zeitgemässes Verständnis von Akquisitionen entwickelt, das die Nutzen und Risiken aller beteiligten und betroffenen Stakeholder ins Zentrum stellt (vgl. Sachs & Rühli 2011).

Stakeholder-Belastung durch Frankenschock

Eine Befragung der Switzerland Global Enterprise bei 150 exportorientierten KMU im Dezember 2015 zeigt interessante Einblicke, wie sich diese Unternehmungen im Verlaufe des Jahres der Aufhebung des stabilen Franken – Eurokurses angepasst haben und welche ihrer Stakeholder davon betroffen wurden. Generell zeigt sich, dass das Exportvolumen gehalten werden konnte, dass indessen im Durchschnitt klare Margenverluste hingenommen werden mussten. Rund dreiviertel der befragten Firmen meldeten einen Margenverlust; bei 41 % lag der Rückgang allerdings nur bei 1 bis 10 %. Die Umfrage zeigt aber auch, dass die Unternehmungen mit verschiedenen Massnahmen versuchten,  die negativen Entwicklungen aufzufangen oder doch in Grenzen zu halten. Rund ein Viertel der Befragten meldeten sogar eine Margenverbesserung oder  lediglich eine Stagnation.

WEF: Networking einmal ganz anders betrachtet

Am diesjährigen WEF wurden aufgrund des Global Risk Reports komplexe Themenstellungen behandelt, und es wurde aufgezeigt,  wie diese sehr vielfältig  miteinander vernetzt sind.  Dass die Einsicht in diese Vernetzungen zur Verhinderung drohender Wirtschaftskrisen äusserst wichtig ist, betonte auch der  Nobelpreisträger für Oekonomie, Joseph Stiglitz, in mehreren Interviews. Um künftige Wirtschaftskrisen besser anzugehen, als dies bei der Finanzkrise 2008 der Fall war, ist für die Führungskräfte in Wirtschaft und Politik ein bewusstes und professionelles Networking von grosser Bedeutung. Es schafft eine wesentliche Grundlage für die Analyse der Vernetzungen in der Krise, aber vor allem auch für die Entwicklung von Verhinderungsstrategien, welche den Wechselwirkungen zwischen den Problembereichen in den jeweiligen Situationen gerecht werden. In der Stakeholder Management Literatur wird dafür der Ansatz des themenbasierten Multi -Stakeholder - Settings zur Verfügung gestellt.

Homo oeconomicus und die maximierte Verwertung der Natur

Die vorherrschende ökonomische Logik des „homo oeconomicus“, eines auf rationalen, Nutzen maximierendes Wesen, lässt kein Platz für Selbstbeschränkung, Masshalten oder Balance. Dies hat auf die Dauer verehrende Konsequenzen für unsere Umwelt. Denn diese wird nur als „Mittel“ für den „Zweck“ Selbstoptimierender Agenten (Menschen) behandelt. Eine interessante Kritik am „homo oeconomicus“ kann man im Artikel von Ulrich Thielmann lesen.

Klima-Stakeholder: Lieben wir unseren Planeten zu Tode?

Ob spontaner Wochenendausflug in die herrlichen Berge um den Chef zu vergessen oder die langersehnte Überseereise zu den bunten Korallenriffen um den Geist auszulüften, Reisen ist für viele Wohlstandsbürger der Schweiz zu einem Selbstverständnis geworden wie der Dessert nach einem gemütlichen Abendmahl. Aber Reisen, wie auch (zu viele) Desserts, hinterlassen bekanntlich unerwünschte Spuren, auch wenn diese nicht immer unmittelbar erkennbar sind.

Volkswagen als Vorbild: Der Umgang mit unrühmlicher Geschichte

In Wolfsburg schwebt weiterhin das Damoklesschwert des Abgasskandals über den Volkswagenwerken. Zwar scheinen die Umrüstaktionen weltweit erfolgreich anzulaufen. Die Krise ist aber noch längst nicht bewältigt. Die Frage, die sich stellt, ist, wie nachhaltig der Reputationsschaden für Volkswagen sein wird. Wie werden sich künftige Generationen an die moralischen Verfehlungen des Umwelt-Sünders erinnern? Und mit welchen Effekten für Volkswagen? Oder konstruktiver: Wie soll sich ein Unternehmen im hier und jetzt ihrer moralischen Verantwortung stellen, damit ihre Legitimität in der Zukunft nicht nachhaltig geschädigt ist?

Die Wahl Parmelin: Warum mit mehr SVP im Bundesrat plötzlich mehr Stabilität möglich ist

Guy Parmelin (SVP), Winzer und Bauer aus der Romandie, genauer aus dem Dorf Bursins in der Waadt, wurde von der Bundesversammlung zum neuen Bundesrat gewählt. Die Wahl wirkt institutionellen Instabilitäten entgegen, die durch die folgenreiche Uneinigkeit und Unklarheit, mit welcher Formel die Konkordanz im Bundesrat gewährleistet sei, hervorgerufen wurde. Die Wahl ist ein Zeichen für den Willen zu mehr institutioneller Stabilität und kann als Chance gewertet werden. Warum dies so ist, soll nun anhand den für die Wahl zentralen drei Stakeholdern Parlament, Partei (SVP) und Person (Parmelin) gezeigt werden:

Klima-Konsumverhaltens-Amnesie

Mit der aktuellen Klimakonferenz in Paris stellt sich die Frage, was zu tun ist, wenn die menschliche Natur meist nur kurzfristig auf sich selbstbezogen handelt und die Konsequenzen für zukünftige Stakeholder-Generationen ausklammert. Sprich: wenn Verhaltensänderungen, wie z.B. das exzessive Konsum- oder Reiseverhalten der reichen Weltbürger nur äusserst schwer - wenn überhaupt - durch Aufklärung oder Anreize veränderbar ist.

Der Economist plädiert hier ernüchternd für mehr Realismus und legt den Fokus auf massiv höhere staatliche Investitionen in neue umweltrelevante Technologien.

Volkswagen Skandal: Diagnose „Gesellschafts-Schizophrenie“

Der VW-Skandal zeigt auf eindrückliche Art und Weise, dass moralischer Verfall oft ansteckend ist. Es wird nun geschätzt, dass ein paar Dutzend Mitarbeiter über Jahre direkt in den Manipulationen involviert waren, ohne dass auch nur eine einzige Person als „Whistleblower“ hervorgetreten sei. Wie es dazu genau kommen konnte, wird heute noch untersucht und darüber spekuliert. Was auch immer bei diesen Untersuchungen herauskommen wird, für mich ist dieser Fall symptomatisch für eine Wirtschaftsordnung, die die Menschen nahezu systematisch zwingt, ihre gelebten und kultivierten Werte zwischen ihrer professionellen Tätigkeit und ihrem privaten Umfeld zu trennen. Am Wochenende kümmert man sich führsorglich um die Familie oder man engagiert sich brüderlich, bzw. schwesterlich in der Kirche. Am Montag verhandelt man dann aber wieder knallhart, um den besten Preis, das höchste Salär oder den grössten Profit zu ergattern, allzu oft achtlos, ohne die weiteren menschlichen, sozialen und ökologischen Konsequenzen zu bedenken.

Der Gemeinwohlansatz filmisch erklärt

Was macht Gemeinwohl aus? Wie tragen Organisationen zum Wohl aller bei? Und wie kann Gemeinwohl gemessen werden?

Zu diesen und noch einigen weiteren Fragen gibt ein Film aus der HSG-Videoserie «Little Green Bags» Auskunft.

Das Gemeinwohl oder die Stakeholder?

Der Begriff des Gemeinwohls ist in den Medien in aller Munde. Aber was genau steckt hinter dem Konzept? Was bedeutet es? Und was sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten mit der Stakeholder-Perspektive?

"Ausbeutung in Katar – jetzt schaltet sich die Schweiz ein"

Wegen des Problems der verwirrenden Netzwerkstruktur, welche durch die Rechtsform der Fifa als Verein begünstigt wird, betrachtet der Bund (Seco) die Fifa verstärkt als internationalen Konzern um die OECD-Richtlinien anwenden zu können, also um griffigere Regeln zu erwirken. Lesen Sie mehr dazu auf TagesanzeigerOnline (erschienen 13.November).

Netzwerke liegen im Trend, scheitern aber am Faktor Macht: Der Fall Fifa

Der Netzwerkansatz gewinnt in der Wirtschaft an Bedeutung und könnte zum Mainstream werden. Das ist sinnvoll, denn dieser Ansatz denkt dezentraler und zieht Unternehmensgrenzen weniger scharf als klassische ökonomische Ansätze. Dies spiegelt die heutige Realität eher, in der Grenzen und Zentralität durch innovative IT-Lösungen und gesellschaftliches Verständnis aufgeweicht werden (Bsp. Home-Office). Dank seinen Eigenschaften ist der Netzwerkansatz zudem gut in der Lage, Potentiale von Kooperationen mit Stakeholdern effektiv zu nutzen, da nutzenstiftende und risikominimierende Zusammenarbeiten generell einfach und umfassend möglich sind.

Serie Gipfelikonferenz: Marketing

Die letzte Gipfeli-Konferenz vor unserer Arena zum Thema Leadership 3.0 hat sich mit der Marketing-Branche befasst. An der Diskussion haben teilgenommen: Christian Anhäuser von Swiss Re, Beat Bühlmann von Yourposition.ch, Eugen Brunner von Aroma, Gabriela Hollenstein von VZ Vermögenszentrum, Dominic Short von MCI Zürich, Thomas Städeli von Wirz Werbung, Andrea Trussardi von afire und von der HWZ: Michael Grund und Sybille Sachs.

Serie Gipfeli-Konferenz: E-Commerce

Kurz nach den Sommerferien sind wir wieder mit unseren Gipfeli-Konferenzen gestartet. Hochspannend hat es angefangen mit dem Thema E-Commerce. Digitale Vordenker haben den Weg in die HWZ gefunden und diskutierten über unsere bereits bekannten Fragen:

Welche strategischen Herausforderungen gibt es in der Branche?

Welche Leadership-Anforderungen müssen im Rahmen dieser strategischen Herausforderungen erfüllt werden? 

Wie ist der eigene Umgang mit diesen beiden Themen?

In allen anderen Branchen wurde immer wieder die Herausforderung „Digitalisierung“ genannt. Jetzt waren wir natürlich gespannt, wie die Personen, die genau diese Digitalisierung in ihren Firmen umsetzen, die Herausforderungen in ihrem Bereich sehen.

Diskutiert haben Patrick Comboeuf, soeben im Wechsel von SBB zu Swisslife, Beat Enderlin von der Suva, Marco Gasser von 20 Minuten, Barbara Josef von Microsoft Schweiz GmbH, Yves Mäder von Ricardo, Christian Meier von montavent AG und natürlich die Vertreter der HWZ mit Matthias Mölleney, Manuel Nappo und Sybille Sachs.

"Why It Pays to Be a Jerk - New research confirms what they say about nice guys"

Anekdotisch kann das jeder Mann und jede Frau – wenigstens in jüngeren Jahren – auch auf der Partnersuche bestätigen: die meisten Dates bekommen nicht die „Lieben“ Typen, sondern die „Bad Boys“, wie es Gloria Estefan in ihrem Song „Bad Boy“ auf den Punkt bringt: „Bad bad, bad, bad boy, you make me feel so good“.

Neue Forschungserkenntnisse weisen darauf hin ( The Atlantic ), dass es sich unter Umständen auch für Führungskräfte durchaus lohnen kann, Rücksichtslos zu handeln. So ist zum Beispiel eine Studie der Universität Amsterdam zum Schluss gekommen, dass semi-anstössiges Verhalten eine Person nicht nur mächtiger wirken lässt, aber auch tatsächlich macht. Das gleiche gilt für Vermessenheit – in dem man sich so verhaltet, als wäre man die gescheiteste Person im Zimmer, so wird man dann tatsächlich auch wahrgenommen und man steigert seine Chance die Führung tatsächlich zu übernehmen.

Oder wie es Jeffrey Pfeffer von der Stanford Universität formuliert: „Wir glauben, dass wir Leute möchten, die bescheiden, authentisch und all die Dinge die wir als positiv bewerten als Führungskräfte wollen, aber wir stellen fest, dass all die Dinge die wir negativ bewerten, wie Unbescheidenheit, die besten Indikatoren sind für höhere Saläre und ob man für eine Führungsposition gewählt wird.“

Unsere evolutionären Wurzeln auf der Pirsch lassen nun auch in der Berufswelt herzlich Grüssen!

Manuel Heer Dawson