Netzwerke liegen im Trend, scheitern aber am Faktor Macht: Der Fall Fifa

Der Netzwerkansatz gewinnt in der Wirtschaft an Bedeutung und könnte zum Mainstream werden. Das ist sinnvoll, denn dieser Ansatz denkt dezentraler und zieht Unternehmensgrenzen weniger scharf als klassische ökonomische Ansätze. Dies spiegelt die heutige Realität eher, in der Grenzen und Zentralität durch innovative IT-Lösungen und gesellschaftliches Verständnis aufgeweicht werden (Bsp. Home-Office). Dank seinen Eigenschaften ist der Netzwerkansatz zudem gut in der Lage, Potentiale von Kooperationen mit Stakeholdern effektiv zu nutzen, da nutzenstiftende und risikominimierende Zusammenarbeiten generell einfach und umfassend möglich sind.


Dennoch haben Netzwerke auch ihre Schwächen. Glasklar vorgeführt hat dies der Fall Fifa. Die Fifa ist als Dachverband des Weltfussballs ein Netzwerk. Die Mitglieder sind die 209 nationalen Fussballverbände, die ihrerseits meist wiederum netzwerkartige Strukturen aufweisen. Die Fifa weist trotz oder gerade wegen ihrer Funktion als Dachverband ein starkes dezentrales Moment auf. Da sie auf der Rechtsform eines Vereins gründet, sind Regelwerke wie Vorgaben zur Rechnungslegung nur äusserst rudimentär vorhanden. Gepaart mit der dezentralen Struktur begünstigt dies Unklarheiten ob (Geschäfts)beziehungen tatsächlich auf Auftragsbasis, im Anstellungsverhältnis oder als „Volontariat“ erfolgen. Dies trägt stark zum Verwischen von Organisationsgrenzen bei.

So betrachtet sind die strukturellen Eigenschaften von Netzwerken auch Schwächen. Zum Problem werden sie dann, wenn der Faktor Macht beginnt darin eine wörtlich zentrale Rolle zu spielen. In der Fifa war dies klar der Fall. Laut NZZ verstand kein anderer so meisterlich auf der Klaviatur der Macht zu spielen wie Fifa-Präsident Joseph Blatter: Er stand im Zentrum und besass Macht. Bekannt ist auch, dass es rund ums Zentrum bis weit in die Peripherie hinaus eine lange Reihe weiterer Funktionäre (ohne zwangsläufig starke organisationale Einbindung) gab, die dieses Spiel ebenfalls ordentlich beherrschten. Ein Netzwerk ist grundsätzlich nicht frei von Macht. Und bei der Fifa war diese, trotz dezentraler und loserer Organisationsstrukturen, zentral gelagert. Die zentralisierte Macht war ein massgeblicher Grund für die Korrumpierung der Fifa.

Dies zeigt, dass Dezentralität und lose Grenzen, welche generell zu einer Verflachung hierarchischer Strukturen beitragen, nicht automatisch zu einem Verschwinden von (zentraler) Macht führen, wie von Propageten des Netzwerkansatzes implizit mitunter behauptet. Im Netzwerk Fifa war die Macht immer da, und zwar zentral.

Erst durch Einbezug der Fifa-Ethikkommission geriet das zentralistische Machtgefüge ernsthaft in Bedrängnis. Die Kommission wurde 2010 von Blatter selbst, nach Korruptionsgerüchten rund um die WM-Vergaben an Russland und Katar, eingesetzt. Die erst als Feigenblatt erscheinende Kommission entwickelte sich zum unabhängigen, machtvollen Stakeholder. Sie war es, die vor wenigen Wochen Präsident Blatter suspendierte. In die Angelegenheiten rund um die Fifa sind seit einiger Zeit auch die Bundesanwaltschaft und die US-Justiz involviert.

Die Ethikkommission zeigt, wie wichtig entscheidungsunabhängige Stakeholder in einem Netzwerk sind. Da eine ausgeglichene Machtverteilung gerade aufgrund von Eigenschaften eines Netzwerkes alles andere als selbstverständlich ist, braucht es quasi eine „Gewaltenteilung“. Der ernsthafte Einbezug starker unabhängiger Stakeholder unterstützt dies. Zu einer gezielten Verteilung von Macht können zudem klare, ausgefeilte Regeln sowie kulturbedingte machtkonzentrationskritische oder primär kompetenzorientierte organisationale Selbstverständnisse beitragen. Bis die Ethikkommission (und später gänzlich unfreiwillig die Behörden) ins Spiel kamen, fehlten im Netzwerk Fifa alle drei Elemente.

Claude Meier

Die "Stakeholder View": Lessons learned

• Netzwerke sind sinnvoll für nutzenstiftende/risikominimierende Stakeholder-Kooperationen
• Netzwerke bilden die heutige Realität (IT-Innovationen, weniger hierarchisches gesellschaftliches Verständnis) recht gut ab
• Die Eigenschaft der Dezentralität der Netzwerke bedeutet nicht automatisch auch eine breite, dezentrale Machtverteilung
• Um (potentielle) Machtkonzentration in Netzwerken zu reduzieren hilft es
• Starke, unabhängige Stakeholder einzubeziehen
• Klare, ausgefeilte Regeln zu erarbeiten
• Kulturbasierte, machtkonzentrationskritische Selbstverständnisse der Stakeholder zu fördern