Blogbeitrag Gipfeli-Konferenz Kommunikation

An die letzte Gipfeli-Konferenz vor den Sommerferien haben wir die Vertreter der Kommunikationsbranche eingeladen. Die interessante Runde hat sich zusammengesetzt aus Frank Bodin, CEO Havas Worldwide Switzerland & Austria, Hans-Peter Nehmer, Head of Corporate Communications bei Allianz Suisse, Martin Bahnmüller, Head of Corporate Communications Kaba Holding, Gaby Tschofen, Head Corporate Communications Barry Callebaut AG, Catherine Duttweiler, Kommunikationschefin des Bundesamts für Statistik, Christian Winiker, Dozent Kommunikation HWZ, Cyrill Meier, Leiter des Center for Communication bei der HWZ, Sybille Sachs, Leiterin des Instituts für Strategisches Management, sowie Matthias Mölleney, Leiter des Center for Human Resources Management & Leadership.
Mit den Gipfeli-Konferenzen soll den Vertretern der einzelnen Branchen die Möglichkeit zum Austausch zum Thema Leadership gegeben werden.
Neben den spezifischen Branchen interessieren uns aber auch die Funktionen wie Kommunikation, IT oder Marketing. Braucht es in diesen Funktionen ein spezifisches Führungsverständnis? Unterscheidet sich das Führungsverständnis bei diesen Querschnittsfunktionen von denen der Branchen?

Strategische Herausforderungen

Die Kommunikation steht im Moment vor der Herausforderung, wie man die Transition zwischen digitalen und „althergebrachten“ Kanälen schafft. Mit der rasanten Entwicklung der Digitalisierung können nicht alle mithalten bzw. ist die Medien-Nutzung sehr situativ, so dass Inhalte sowohl elekt-ronisch als auch in Papierform erwartet werden. Inhaltlich haben die Themen dabei an Komplexität zugenommen. War es früher hauptsächlich Pressearbeit, so wird die Kommunikationsabteilung in den letzten Jahren immer mehr auch bei HR-Themen als Beratung und Vermittlung gefordert. Die interne Kommunikation hat dabei besonders in multikulturellen Unternehmen die Aufgabe, den nicht-schweizerischen Führungskräften den lokalen Markt nahe zu bringen, sie auch für die lokal-politischen Belange zu interessieren und die Mitarbeitenden in diesem kulturell herausfordernden Umfeld stetig zu motivieren, mit Leidenschaft für die Unternehmung zu arbeiten. Auch bei häufigen CEO- und Strategiewechsel muss die ganze Organisation weiterhin eine kontinuierliche Zielausrichtung verfolgen. Veränderungen müssen nach aussen so dargestellt werden, dass sie nicht als Brüche mit potenziell negativen Auswirkungen auf den Aktienkurs erscheinen. Bei der grossen anfallenden Arbeitsmenge und der 24h-Verfügbarkeit muss immer sehr schnell entschieden werden, wo die Priorität gesetzt wird.

Die Digitalisierung ermöglicht heute, alles schnell und sofort zu publizieren. Sie setzt so die einzelnen Branchenplayer unter Druck. Damit fehlt häufig die notwendige Zeit, ein Ereignis einzuschätzen und es kommunikativ entsprechend einzubetten.

Herausforderung Leadership

Die Digitalisierung macht Unternehmen transparenter. Es entsteht eine neue Generation von Wirtschaftsführern, die die Kommunikation selber in die Hand nehmen. Kunden, aber auch Mitarbeitende können mit den Firmenchefs über die sozialen Medien in Kontakt treten. Damit werden Führungskräfte vor ganz neue Anforderungen gestellt. Der Auftritt nach aussen hat Einfluss auf die Marken-kommunikation. Für die Kommunikationsverantwortlichen stellt sich das Problem, dass heute über die digitalen Medien alle kommunizieren können, Führungskräfte wie Mitarbeitende - Gutes wie auch Schlechtes. Das bedarf viel Beratungsaufwand, nicht nur in der Führungsetage.
Social Media ist aber noch nicht in allen Branchen gleichermassen angekommen. Vor allen in kleineren Industriebetrieben nutzt erst ein geringer Anteil der Mitarbeitenden diese neue Kommunikationsform. Es ist keine einfache Arbeit, die Mitarbeitenden für Twitter und Facebook zu begeistern, wenn das Interesse nicht von den Personen aus kommt.

Kommunikationsverantwortliche sind Schnittstellen nach aussen und innen. Sie beraten Unterneh-mensleitungen in Bezug auf deren Aussenwirkung und befragen die Mitarbeitenden über die Zufrie-denheit mit ihren Führungskräften.

Der Generationenwechsel bringt neben der Digitalisierung aber auch ein anderes Verständnis für Organisationen mit. Junge Menschen denken heute viel weniger in Hierarchien. Für sie ist nicht selbstverständlich, dass je höher in der Hierarchie jemand sitzt, desto mehr Wissen vorhanden sei. Junge Menschen denken in Netzwerken und holen sich da ihre Antworten.

Ein grosses Thema wie in den anderen Branchen ist auch bei der Kommunikation die Frage nach der Motivation und wie viel Kompromisse die Leute bereit sind einzugehen, wenn das Geschäft nicht mehr so gut läuft. Wenn das Topmanagement motiviert ist, heisst das nicht, dass die Mitarbeitenden auch motiviert sind. Eine Erkenntnis der Anwesenden ist, dass trotz allen digitalen Kommunikations-möglichkeiten eine persönliche direkte Kommunikation immer noch zentral wichtig ist. Die Mitarbei-tenden fühlen sich wertgeschätzt. Eine gute Führungsperson bereitet ihre Leute auf einen Wechsel vor, nimmt sie mit und kommuniziert es so, dass es authentisch ankommt. Ein grosses Problem für die Kommunikationsmanager ist jedoch, dass sie selten mit am Entscheidungstisch sitzen und somit nur einen indirekten Einfluss auf die Führung haben. Sie müssen oft im Nachhinein kommunizieren, was hinter verschlossenen Türen entschieden wurde. Dies glaubwürdig tun zu können ist gerade in komplexen Organisationen anspruchsvoller geworden. Gelingt es nicht, werden Mitarbeiter auch hier ihre Netzwerke nutzen, um für sie plausiblere Erklärungen von Entscheiden zu finden.

Persönlicher Umgang mit Leadership

Wie gehen unsere Anwesenden persönlich mit Leadership um?

• Von der Erfahrung profitieren und gleichzeitig offen sein für Neues. In Netzwerken Gedanken und Ideen austauschen, davon profitieren alle, dabei in der digitalen und analogen Welt un-terwegs sein. Selber „vernetzen“ lernen.
• Veränderung ist ein schmerzhafter Prozess, der durch Weiterbildung und Offenheit gelindert werden kann. Neue Sachen ausprobieren, den Führungsanspruch nicht für sich monopolisieren, sondern in einer Partnerschaft teilen. Neue Programme kann man nicht einfach anweisen, sondern muss sie vorleben, zusammen mit den Mitarbeitenden. Motivieren ist zentral, die Mitarbeitenden dazu bringen, stolz auf neue Sachen zu sein.
• Leadership ist, wenn man aus sich selber und den anderen das Beste herausholt.
• Wo kann ich für mich Inspiration holen und auch Inspiration geben? Wie kann man sich ent-falten, wie kann ich mir Freiraum schaffen und den anderen auch geben trotz Druck durch das Tagesgeschäft?
• Sich als Berater und Coach bei den Führungskräfte mit Leadershipthemen strategisch positi-onieren, um das noch vorhandene Potential in der persönlichen Kommunikation von Führungskräften gegenüber den Mitarbeitenden besser zu nutzen. Das Motto dabei ist, die Kommunikation als Chance zu sehen. Und vor allem anderen hat man als Führungskraft auch eine Vorbildrolle und ist Vorreiterin.
• Leadership in zwei Rollen leben, wobei es nicht immer einfach ist zu entscheiden, wann welche Rolle gefragt ist:
• Als BeraterIn und Coach in Medientrainings, Führungskräfte besser positionieren
• In der Leadership-Rolle die Firma besser positionieren, dafür kämpfen, dass die richtigen Botschaften an die Öffentlichkeit kommen

Gaby Signer