Die Gipfelikonferenz hatte dieses Mal Banking & Finance zum Thema. Globalisierung und Digitalisierung, zunehmende Regulierungen sowie kulturelle Unterschiede bei den Geschäftsmodellen stellen die Finanzwelt vor grosse Herausforderungen. Welche Auswirkungen diese Herausforderungen auf das Leadership haben, wollten wir in einer Diskussion herausfinden.
Mitdiskutiert haben unter der Leitung von Prof. Sybille Sachs folgende Herren: Jürg Baltensperger, Head Legal & Compliance der Centrum Bank, Marcus Bühler, CEO der Bank Märki Baumann, Max Haselbach, Leiter Personal und Ausbildung der Berner Kantonalbank, Andreas Iten, Head CI Program Management bei der Credit Suisse AG, Schweizerhof Heinz, CFA, Inhaber SCHWEIZERHOF Finanz- und Anlageberatung, Schulleiter Höhere Fachschule Bank und Finanz HFBF, Stoop Roger, Managing Director Senior Advisor der Bank Julius Bär AG, sowie Constanino Lanni, Leiter für das Center for Financial Studies in der HWZ.
Vor 15—20 Jahren beruhte das Geschäftsmodell hauptsächlich auf der individuellen Kundenberatung. Der Kunde stand im Mittelpunkt des Geschäftsprozesses. Heute generieren immer neue regulatorische Auflagen einen so grossen administrativen Aufwand, dass es nicht mehr kostendeckend ist, für einen Grossteil der Kunden eine persönliche Kundenberatung anzubieten. Um die Kosten stabil zu halten, entscheiden sich immer mehr Banken für einen Wechsel von der individuellen Kundenberatung zur Mandatsverwaltung. Die Banken werden jedoch damit zunehmend vergleichbarer, was einen zusätzlichen Wettbewerbsdruck auslöst. Diejenigen Banken, die ihre Kernkompetenzen weiterhin in der Beratung der Kunden sehen, bemühen sich um eine sehr enge Betreuung durch den Kundenberater, auch mit dem Risiko, dass dieser bei einem Stellenwechsel die Kunden zur neuen Bank mitnimmt. Dies soll aber durch eine gute Führungsqualität der Vorgesetzten verhindert werden. Nur so können sich diese Banken gegenüber anderen diversifizieren.
Immer wieder kam während der Diskussion die Sprache auf die regulatorischen Auflagen, von denen es ständig neue gibt. Die Führungskräfte haben kaum Zeit, wirklich People-Management zu betreiben, da sie damit beschäftigt sind, die Geschäftsprozesse den neuen Anforderungen anzupassen. Der visionäre Blick fehlt, der eine proaktive Auseinandersetzung mit der Zukunft zulassen würde. Führungskräfte stehen zudem vor der Herausforderung, dass sie Mitarbeitende der „alten Garde“ und die jungen Nachwuchskräfte zu einem produktiven Team formieren sollen. Die Veränderung der letzten Jahre, der Wechsel zur Mandatsstruktur bereitet jedoch vielen ehemaligen Kundenberatern Mühe. Die Angst vor Jobverlust, weil sie durch die junge, nachfolgende Generation abgelöst werden, hilft nicht, die Situation zu entspannen. Die Führungsleute sind hier gefordert, das Wissen von Leuten, die schon mehr als eine Bankenkrise bewältigt haben, und die Innovationskraft von jungen Arbeitskräften produktiv in einem Team zu vereinen.
Für den Nachwuchs fehlt hingegen die klare Vorstellung, welche Kompetenzen sie in Zukunft mitbringen müssen. Sind eher Generalisten oder eher Spezialisten gefragt? Wer wird befördert? Die exzellente Fachkraft oder derjenige, der sich wirklich gut als Teamleader eignet? Welche Weiterbildung wird nach der Lehre oder nach dem Studium als Mindeststandard verlangt - eher der CFA oder doch besser ein EMBA? Der Titel „Kundenberater“ ist kein geschützter Titel. Für die Kunden ist nicht ersichtlich, welche Qualifikationen ihr Berater mitbringt. Ein einheitlicher Standard würde hier ein gemeinsames kulturelles Verständnis und Respekt für das Berufsbild schaffen. Eine entsprechende Aus-/Weiterbildung würde auch die Möglichkeit bieten, nicht nur Fachkompetenzen, sondern auch Sozial- und Selbstkompetenzen zu vermitteln. Kompetenzen, die für die Veränderungen, die den Banken noch bevorstehen, sicherlich gebraucht werden. Auch für die Kunden würde ein einheitlicher Standard Sicherheit vermitteln.
Die Rolle des HR wurde im Zusammenhang der Nachwuchsförderung bzw. der Rekrutierung angesprochen. Die Diskussionsteilnehmer fühlen sich vom HR tendenziell im Stich gelassen. Aus ihrer Sicht fehlt im HR die Innovation, um die Mitarbeitenden auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Es wurde aber auch anerkannt, dass das HR im Rekrutierungsprozess auf die Vorgaben der Linie angewiesen ist. Wenn eine Führungskraft gesucht wird, muss das HR wissen, ob eher die Person mit den Fachkompetenzen oder eher die Person mit den Sozialkompetenzen wichtiger ist. Im Zweifelsfall müssen beide Dossiers weitergegeben werden. Der Mensch als Ganzes zählt.
Wie gehen unsere Diskussionsteilnehmer persönlich mit den Herausforderungen um?
In der einen Bank hat man erkannt, dass man sich neu erfinden muss. Eine Gruppe von Personen aus allen Stufen sucht innovative Ideen für eine Neupositionierung. Die Bank zählt auf einen patronalen Führungsstil und hofft, ihr Personal damit langfristig halten zu können.
=> Eine Möglichkeit wäre hier auch, dass man den Innovationszirkel auch mal mit Vertretern aus anderen Branchen ergänzt, um so einen anderen Blickwinkel zu erhalten.
Ein Vertreter einer anderen Bank erklärt, dass die Grösse der Bank Veränderungen sehr schwierig mache wie z.B. Strukturen aufzubrechen und Wertmassstäbe zu verändern, bei Rekrutierungen nicht althergebrachte Denkmuster anzuwenden und das Hinterfragen der Kompensationsprozesse. Teamstrukturen werden heute aber überdacht, es gibt Ausbildungscurricula für Manager, Sozialkompetenzen werden gefördert, die Führungsleute begleitet. Dies alles ist ein langfristiger Prozess, jedoch ist die Bereitschaft etwas zu ändern durch den zunehmenden Leidensdruck gewachsen.
=> Metapher: „Tanker auf einen neuen Kurs setzen“ -> es braucht einen langen Atem, kleine Erfolgsgeschichten erzählen.
In einer weiteren Bank, die hierarchisch stark strukturiert ist, werden Arbeitsgruppen über alle Hierarchien hinweg gebildet.
=> Bottom up Prozesse sind sehr wichtig, da sie nachhaltiger wirken
Die Banken brauchen nicht nur General Manager, aber Fachkompetenz alleine reicht auch nicht, der richtige Weg scheint noch nicht gefunden zu sein.
=> Fachkompetenz ist auch in Zukunft relevant, zusätzlich braucht es aber auch Sozial- und Selbstkompetenz, eine Herausforderung an die Weiterbildung, die wir anbieten.
Über die ganze Diskussion entstand der Eindruck, dass die Banken noch sehr gefangen sind in ihrer alten Struktur, die aber durch all die regulatorischen Auflagen nicht mehr passt. Die Bankenbranche steht vor grossen Herausforderungen und man darf gespannt sein, wie sie sie meistern wird.
Gaby Signer
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